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未来也许渐无“酒店人” 酒店业必须摒弃固有思维

  2018-02-06 14:18:37   来源:迈点网  作者:谷安迪

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  酒店人该打破固有的“酒店思维”,考虑把当下诸多的“有”变成未来的无限的“无”的时候了。

  马云在第四届世界互联网大会上的发言里说道:“如果说过去20年互联网‘从无到有’,那么未来30年,互联网将‘从有到无’。”酒店业的实践者或许可以参照这句话中“从有到无”的逻辑来问一下自己:未来还有酒店人吗?

  你的回答也许是:当然!但是,未来的酒店人还会是我们今天所认知的样子吗,会不会在思维方式和工作内容上发生众多天翻地覆的变化?如果30年后再回头看,我们是否还会“认同”今天的自己?面对这些,恐怕敢拍案断言的人就不多了。

  今天,机器人来了,千禧一代崛起了,宜家及网易开始做酒店了,麦当劳改名叫金拱门了,星巴克都要开始卖酒了……满目皆是新商业、新物种、新人类、新技术,以及巨人们匪夷所思的自我颠覆。

  放眼望去,我们曾经的那些泾渭分明的“边界”还有多少清晰可见(或是清晰可见下去)?面对大商业生态的裂变重组和肆意混搭,面对“互联网+”马不停蹄的“物联深化”,笔者认为,或许已经到了酒店人该打破固有的“酒店思维”,考虑把当下诸多的“有”变成未来的无限的“无”的时候了。

  破之一:酒店有界

  记得十几年前刚刚入行时,有很多前辈同事总爱把“你要先弄懂酒店”作为语重心长的“新人赠言”。也记得后来多年的行政会议经历中,最常听到的一种反对声音便是“这不是酒店应该做的事”。其实,有时候常常反思,自己又何尝不是在面临一些从其他行业扑面而来的新风潮时,极力地捍卫着自己所谓的行业界碑及专业边际呢?

  然而,当年索尼在MD随身听大卖之时面对mp3的“微弱火光”也是这么想的,诺基亚在被誉为手机“耐用之王”时面对怪异脆弱的平板手机也是这么想的……世界上很多巨人“先烈们”都是这么想的。但看看他们今天的处境,无不让我们不寒而栗。

  好在酒店人还没有那么“铮铮铁骨”,在面对很多新事物冲击时,我们还是“屈服”了。曾经,高星级酒店圈子里认为“团购”不是酒店该做的事,而如今大家却已都对它乐此不疲。曾经我们也在华丽的大堂中,看着满街的外卖不屑一顾,而现在把外卖“做出花儿来”的五星级酒店也不在少数。

  但是,大多数酒店人还是停留在“风已来,不抗拒”的层面,真正敢于打破自己的边界,踹开自己的大门,去做“无”自己的酒店,似乎还是少之又少。其实,所谓做“无”自己,也并不是要让酒店完全没有了酒店的模样,而是应当最大化的摒弃所谓“什么是酒店该做的”和“什么不是酒店该做的”这些固有的思维边界。实际上,一切有利于酒店盈利的、合理合法的、能够创造美好体验的事情,都是酒店和酒店人应该做的。

  在前不久刚刚闭幕的“亚太单体酒店联盟大会”上,一位年轻的总经理分享了他的酒店为“鲜花饼”创造卡通IP、营造爆点,以一款昆明最贵的鲜花饼创造了一年几百万单项收入的成功案例。听到这个案例,笔者不禁感叹,这世界其实少有酒店人不能尝试的新商业,我们缺少的只是胆量、勇气和拥抱变化的长期热情。

  破之二:我懂服务

  近来,很多行业内德高望重的专家老师都在呼吁酒店要回到“服务这一根本”,于是一些同仁们便把“回到根本”,错解成了“回到从前”,甚至歪解成了“酒店传统服务以外的那些东西都是邪教”。

  对于酒店人来说,服务是我们自视最擅长的“法器”。然而,我们真的懂服务吗?事实上,服务不是那些我们引以为傲的SOP,不是我们“鞠躬要弯多少度,微笑要露几颗齿”的反复斟酌;而是“扫描需求、满足需求、超越需求”的一个动态过程。

  自“十二五”收官以来,服务业已经成为我国国民经济第一大产业。这也就意味着“创造更好的服务”已然是各项经济活动的焦点。在资源、人才、政策都在向着这个焦点聚集时,层出不穷的创新会被激发,接连不断的变革会被启动,一切可以与服务有关的事物都有可能被运用在创造服务的价值链中来。在这样的一个新环境中,酒店人的服务若仍旧在从前的定式中“闭门造车”,而非在客人的“心流脉动”中入木三分,“我懂服务”这四个字我们将很难言说。

  因此,与其把大部分精力都集中在已有的服务框架中,不如跳出“传统的盒子”,就当自己是服务业的“新生”。既然服务的根本就是针对需求的“扫描-满足-超越”,那我们就应该拥抱一切能让我们扫描需求的技术工具,借鉴一切可以移植的“满足需求的方式”,并结合一切可以运用的体验元素来寻找超越需求的可能。

  破之三:越权有罪

  尚未踏入酒店行业时,笔者就觉得酒店总经理的角色如同是一艘大船的船长,无论外界狂涛翻覆,总是坚持着自己的“一船之规”。进入行业后,更是意识到酒店管理系统中每“官大一级”,意味着多少权威。大部分酒店总经理和管理人员更多的不是在做推动员工自主决策的“支持者”,而是一言堂的“决断者”。

  事实上,越能够实现合理分权的组织,对于外界变化的应变力越强,创新性也越强。当然,分权并不等同于各自为战,被分散行使的权力必须向着同一个目标来创造价值。合理分权的组织就像一艘航空母舰,舰上每一架舰载机升空后都有很强的战斗自主性,但每一架战机又是在母舰所划定的统一战斗任务中去实现自己的战斗绩效,从而实现航空母舰的战略目标。反之,集权的组织就像泰坦尼克号,当发现冰山时要从瞭望塔一路报告到船长,然后再由船长一声令下紧急转舵,如此“长而有序”的“应变神经线”在面对瞬息万变的市场变化时难免捉襟见肘。

  此外,集权制也会压制员工本应有的创造力和判断力。如果我们继续坚守长期以来的酒店“集权金字塔”,再加上极为森严的“防越权机制”,那么大部分员工只能是“平凡的机械人”,很难成为真正具有学习和创新能力的“知识型员工”。然而,知识型员工的比率不足不正是酒店行业人才质量及薪资水平远落后与尖端行业的根本原因吗?

  如今也有很多新派酒店已经开始实行“去中心化”的分权模式,比如:亚朵曾在酒店内设立“懂事长”职位,直面用户,接受用户的各种挑战,为用户提供从满意到感动甚至到惊喜的服务。给予员工足够的权限和空间去发挥,鼓励创新和自主决策。另外,最近越来越受推崇的微信全员营销,其实也是在借用技术手段,将酒店产品的销售权去中心化。但是,去中心不是无中心,分权不是乱权。在酒店的最高管理者考虑分权放权的同时,必须做好“价值观”校对并加强企业文化的“浓度”,只有在“三观”统一、文化健康的前提下,分权才能达到开发团队“働(员工带有个人智慧的动)能”的积极效果。在这一点上,亚朵和阿里巴巴弘扬企业文化的“政委”制度,非常值得效仿。

  打破集权,求索分权,让总经理和高管们走下决策的神坛,做“无”自己的“决策权威”,转而成为员工思想方向的引领者、自主创意的激发者、文化生态的塑造者,这也许就是酒店管理未来“无招胜有招”的“武功秘籍”吧。

  从有到无,从无到有。这是组织发展的周期,更是世间轮转的“易理”。我们在多年以来之所以只顾看“有”,却很少想“无”,是因为我们还没有像今天这样无限接近颠覆翻转的时代拐点。未来渐无“酒店人”,但我们可以就此蜕变成更适应大商业生态的“更强物种”。

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谷安迪专栏

谷安迪专栏

谷安迪:天津亿豪山水郡国际度假酒店总经理,曾就读于新西兰奥塔哥大学(管理学学士学位),澳大利亚科廷大学 (人力资源方向研究生),拥有丰富的学术知识。

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