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谷安迪:心理学视角的管理三篇

  2018-04-25 08:29:09   来源:谷安迪的管理及人生分享  作者:谷安迪

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  荣格心理学对于象征的诠释,或许可以帮助我们从心理学的角度来关注企业文化与人心之间的驱动原理。

  篇一:解析组织情商

  所谓“组织情商”,其实代表着组织中文化与管理结构相结合时所体现出来的意识容量、影响力和弹性。它能够使组织以最低的管理成本获得员工行为和意识的一致性,从而达到集每一份个体之努力来实现企业战略目标的最终目的。换句话说,它是我们通常所认识的“企业文化”的“动力部分”。

  与“个人情商”所仰仗的“主观意识系统”不同,“组织情商”要倚仗组织中的“主流意识系统”来实现。当然,这种“主流意识系统”会在很大程度上受组织中的权威人物(如创始人)的“主观意识系统”影响,但它最终还是需要成为一个“意识的结合体”。也就是说,它的形成必须在组织成员意识上普遍接受和融合的前提下。

  组织中的“主流意识系统”是由不同的“主观意识系统”相互碰撞,彼此作用,求同存异,而后形成的。而在这种相互碰撞中,较有影响力的“意识”会占一定的上风,从而显现的比重更多一些(比如领导者的个人意识);较弱势的“意识”则会稍占下风,从而被同化或减弱。但在这个“集合”里面,或多或少都会有不同的意识系统在其中的“自我确证”部分。也正因此,它才能形成“主流意识系统”。而这种“主流意识系统”是否具有更广泛的包容性,决定着“组织情商”的能力水平的高低。

  如果组织的“主流意识系统”的容量相对狭隘,就会与很多潜在人才的“主观意识系统”产生“绝对排斥”(也就是达不成任何比例的求同存异或融合,最终只有分道扬镳)。这种情况越普遍,便说明该组织的“情商”越低。反之,如果一个组织的“主流意识系统”容量很大,能够较轻易的与不同的“主观意识系统”产生包容或进行接驳,该组织就有可能拥有更高的“情商”。

  与针对个人的“情商”类似,“组织情商”的高低还要看一个组织的“主流意识系统”具备多少影响其成员“主观意识系统”的影响力。这就要审视组织的“主流意识系统”是否能够较为普遍性的对不同的“主观意识系统”的特点进行分析和确认。并且,在完成确认之后,是否能够及时调整其生产的“企业文化现象”和“管理行为方式”,根据每个“主观意识系统”的特点对其进行“个性化的激励”。表象一些讲,这也就是我们通常所说的“站在每个人不同的角度去激励他们(Motivate individualthrough being in his or her shoes)”的管理行为。而当这种个体的管理行为成为组织“主流意识系统”驱动下的,具有一致性的行为方式,它就变成了“组织情商”的一部分。

  当组织的“主流意识系统”具备了相对宽阔的“意识容量”和较强的“意识影响力”,那它离“高情商”组织恐怕还只有一步之遥。这“一步”,就是组织“主流意识系统”中“自我改变”和“自我更新”的“弹性”。

  正如前面所阐述过的:组织的“主流意识系统”是一个不同“主观意识系统”彼此作用,相互融合后的结合体。所以,这种意识系统的“容量”和“影响力”的量值是“动态”的。如果不持续的加以更新和变化,其“包容”和“影响”不同“主观意识系统”的能力就会逐渐减弱。随之,它所生产的“企业文化现象”和“管理行为方式”的激励作用也会渐渐降低。很多企业随着发展的延续,逐步失去了对员工的“意识影响力”,正是因为这个原因。而这种“弹性”的形成,需要有几个方面的支持:

  一,“主流意识系统”中的开放性价值观:取决于企业中一个或几个最具影响力的“主观意识系统”(通常是企业的创始人的意识系统)是否对新事物和新思维抱有“吸取的心态”,和“求变的欲望”。因为这些来自组织中最具影响力的“主观意识系统”的价值观,在“主流意识系统中”会产生放大效应,从而影响着“主流意识系统”的变化走向。

  二,组织的信息沟通结构:信息在组织中的传播方式和共享程度决定着组织中“主流意识系统”的更新速度。

  三,组织的权力分布方式:组织中权力的分配是“集中”还是“分布”决定着“主流意识系统”对于“主动更新”和“主动改变”的驱动力。权力的集中可能会给予组织一定的“行为驱动能力”,但很少赋予组织很强的“意识驱动能力”。

  综上所述,组织中“主流意识系统”的“意识容量”、“意识影响力”和“意识弹性”是构成“组织情商”的三大条件。“意识容量”可以为“组织情商”接驳电源,“意识影响力”可以为其提供效能,而“意识弹性”则可以为它不断的“润滑”并实施“系统维护”。

  “组织情商”又可以被看成是企业文化的动力部分,“高情商”的组织应该能够可持续的生产出具备个性化激励效果的“企业文化现象”和“管理行为方式”。

  篇二:杂说生存本能与死亡本能

  记得在高中时就开始迷恋弗洛伊德的学说,不仅仅是因为“泛性论”恰合青春期时的主要口味,更因为那个入木三分的“生命本能”和“死亡本能”。

  时隔这么多年,“生命本能”和“死亡本能”的角逐感依然在心中如影存在,以至于总是时不时的激起我对于这两股心理力量的探索及思辨。今天既然想起来了,那就随便说上几句。

  虽然崇拜弗洛伊德,但我总觉得弗的很多理论构想是基于中国传统文化中的“阴阳”学说。对于这点,隐约印象曾在弗大爷的某篇论文中听他提起过,但无奈记不住,也就无法求证了。

  若弗氏心理学真的和道家的阴阳有关系,那“生命本能”和“毁灭本能”的属性也便很好界定。“生命本能”因其主求生,谋创造,故可归为“上善若水”的“阳”。“毁灭本能”因其求死,谋消逝,则可纳入“厚德载物”的“阴”。

  此两点就如阴阳的本质,没有什么好与不好的,只因任何的存在都是二者并存罢了。就如我们活着,心中便有“生”与“死”的两种欲望,一刻不停。

  上善若水的“天”,和厚德载物的“地”孕育了我们这个世界。无论是“纯阳”还是“纯阴”都会寸草不生,断子绝孙。世界之所以存在,无非是因为在“不生不灭”、“不垢不净”、“不增不减”之间的一切“动态徘徊”。生死一念间,时而向生,时而欲死,才是真我在人间。

  阳气十足的“生命本能”虽好,但在心理系统中,我觉得它却是贪婪与恐惧的来源。求生的本质便是占领“生存资料”,其本身具有排他性。“人为财死,鸟为食亡”的“争”,或许正是自此门开始释放,蔓延每个人的周天,而其步步为营的递进趋向,则构成了人性的贪婪。而贪婪的求之而不得,得之而患失,则基本上是人生一切愁苦的根源。

  阴气森森的“死亡本能”,虽听上去恐怖,但我觉得却是心理系统中大可“优化利用”的建设性支点,正所谓“置之死地而后生”!你站在高楼向下看,有恐惧,同时也有一丝想跳下去的欲望;你站在湖边,有恐惧,同时又觉得好想一头扎下去,这些都是“毁灭本能”的涌动信号,它的放大可能造成自杀或自残,但是若控制得当,或也不乏为一种阴极而阳的心理建设。

  比如说,“两军相接勇者胜”之中的“勇”,不乏为一种由“死亡本能”发起的“积极力量”。战士抱着必死的心态没有直接去死,却会因其奋勇无畏的状态赢得了更多的生存几率。

  然而,若“生命本能”任之而不控,却反而会产生心理上的消极作用(这也是佛学中所一直不赞成的“执着”)。 比如我们想要赢得某个事件或某项工作时,会因为那种希望创造更美好境遇的“生存本能”而无限放大积极的期待,而这种期待在贪婪的驱使下会逐渐累积“恐惧感”,这也便是我们所认识的“压力”。任之发展,在压力不能承受之时,便会演变为更严重的抑郁,反倒会产生消极的“毁灭作用”(这也印证了阳极而阴的基本原理)。

  也正因此,“死亡本能”的建设性支点或许是我们修正相关心理症结的一个关键转折点。其实,最简单的方式,我们也在生活中经常用到,那就是—假设最坏打算。比如我们要赢得的事情,要在心理上提前做好全部失去的准备,而“心理建设”和“口是心非的儿童游戏”的最大区别则是我们要控制自我的意识和思想力,让它们如“沙盘推演”般走过“死亡本能”的“情境之门”。只有这样,才能获得“置之死地而后生”的轻松心态,从而专注而放松去面对挑战。

  而在一个人整体的生命态度和心理修炼上,“心无挂碍,无有恐怖”的佛家澄明之境,为何往往需要通过思维或肉体上的“涅槃”才能“重生”,其实讲述的也是以“毁灭本能”为穿越之门,从而得见达观的过程。

  博大而海纳的情怀,和视一切为“正常”的无限接受度,莫不是有心如死去的彻悟,必难以得到那般柔韧和轻盈。然而这种浴火毁灭般的“死去”,或许大可不必历尽人生故事的大悲大恨才可得成,而是通过循序渐进而富于逻辑的理性自我训练,便可逐步接近,有所建树吧。

  篇三:荣格视角的企业文化能量原理

  当偏远部落的土著民族围着篝火翩翩起舞,殊不知一场至关重要的组织文化培训已经在悄然的进行;挥动的长矛和预挖的深洞似乎象征着千百年传承的生殖崇拜活动,但却又蕴藏着远不止于此的心理能量。当每个族人的“心理能”通过充满“象征”的仪式被成功导流,部落的凝聚骤然加强,族群也由此获得了在匮乏的环境中进一步和自然对峙的力量……

  荣格思想快闪

  作为历史上最具影响力的心理学家之一,卡尔.荣格在他的理论系统中一再提及“象征”的重要性,在他看来,象征既是人们心中“受本能推动而追溯过去的维度”,又是“受超越人格这一终极目标指引的,有关未来的维度”。换句话说,“象征”是人们心中“原因推动力”和“目标吸引力”的结合体,是暗藏在人们心中的“心理能量接口”

  在回顾荣格的理论时,笔者忽然在心中闪过一个念头,荣格心理学系统中的“象征”是否能揭示企业文化的本质,从而帮助管理者更清晰且高效的塑造或调校自己的企业文化?

  企业文化之重

  长久以来,管理学者和实践者们从未放松过对企业文化的关注。作为人们在组织中自觉遵循的行为潜规则、自觉趋同的意识共识,以及自觉共享的愿景和价值观方向,企业文化是驱动组织动能的那双真正的“无形的手”。获得了这双手的协同力,战略和策略才能得以有效实施;反之,则纵有“天时地利”也终会因为得不到“人和”而落得个“纸上谈兵”或“水土不服”。

  企业文化之惑

  不过,企业文化虽然至关重要,但却在很多时候会被管理者“选择性忽略”。其原因并不是因为管理者认识不到它的重要性,而是因为它的“过于无形”、“实难把握”、且“很难改变”的特性,导致它经常被认为是“实效主义者的禁区”。另外,股东和企业拥有者也时常会认为所谓的企业文化改造和企业文化塑造太过“形而上学”,所以在主观支持度上远比“规章制度改造”和“营收预算目标”要趋低的多。

  驱动原理

  也正因此,解析企业文化为什么对组织成员具备无形的驱动力,并且分析它的能量驱动原理就变得非常有意义。就像我们了解了汽车的工作原理之后才能更快的学习驾驶一样,一旦我们认知了企业文化作用于人心的基本原理,塑造企业文化或许就会变得相对简单一些。

  根据荣格的理论,我们不难将企业文化理解成为一种“象征”。站在这个角度上来看,企业组织活动中的每一次仪式、每一个约定俗成的行为趋向就类似于土著部落的长矛舞,优秀的企业文化会运用最为“恰当”的内容最大程度的接驳每一位成员“对于过去的本能追溯”和“对于未来的超越追求”。正如一句常言所述,我们要知道自己从哪里来,要到哪里去。而企业文化就是把符合组织战略需求的人群聚在一起,对于“从哪里来”和“到哪里去”的问题做(工作环境中甚至生活环境中)无处不在的,持续且有效的解释。

  当这种接驳顺畅有力,企业文化便可以在成员们的心中做高效的“心理功”,从而生产相应的“心理能”,这种“心理能”则可以驱使人们在主观意识上有效的聚合,并彼此协同、相互作用,生产出一系列基于“深度共识”的行为。

  接驳之道

  然而,“接驳”不等于“强行接入”。强行接入的后果很可能是企业文化在成员心中做了“负心理功”,并因而产生“负心理能”。我们通常看到的企业中的“貌合神离”,“消极怠工”等情绪现象大多源于这种情况。或者,在负心理能的趋势下,大多数的成员会选择默默的离开。

  之所以会出现强行接入的情况,其根本还是在于找不到接口。正如前面所述,接驳个人心理的两个接口是:人们追溯过去本能和超越未来倾向(根据荣格所述,追求心中理想的原型)。这两个接口,一个关于背景,一个关于理想。

  一个人的背景是由他(她)的以往经历和体验堆积而成的。背景孕育着人们对于基本人格的确证标尺和对其在社会中所倾向的扮演角色(人格面具)的搭建结构。判读特定的企业文化是否可以接驳某人意识系统的一大依据就是分析一个人的背景中是否具备该企业文化所倾向的特性。比如,有些企业哪怕是招聘一名最普通的员工也需要总经理进行面试,其隐含原因就是让高层领导者得以面对面感知每一位潜在新成员的背景。

  一个人的理想是一个人超越自身人格的心理需求,这种需求有时是具体的,有时是模糊的,但它是始终存在的。因此,特定的企业文化欲接驳一个人的理想时,有两种情况:一,符合个人意识中对于超越自身人格的具体需求;二,通过企业文化的自身影响力,使个人意识中本来模糊的“超越需求”变得清晰化。这两种接驳的方式,应该都能够在个人的心中做正面积极的“心理功”。

  总结:

  荣格心理学对于象征的诠释,或许可以帮助我们从心理学的角度来关注企业文化与人心之间的驱动原理。在洞悉了这种传动方式之后,我们或许能够以更加理性而富于逻辑的视角来思考企业文化的影响力和塑造方式,从而逐渐摒弃对于企业文化的“形而上学”之偏见,以及强行接入式的粗犷塑造。毕竟,企业文化是双无形的手,无论我们是否能够与它协同,它就在那儿,不生不灭。

  本文系迈点专栏作者授权转载文章,如有争议,请及时反馈至邮箱:news@meadin.com

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谷安迪专栏

谷安迪专栏

谷安迪:天津亿豪山水郡国际度假酒店总经理,曾就读于新西兰奥塔哥大学(管理学学士学位),澳大利亚科廷大学 (人力资源方向研究生),拥有丰富的学术知识。

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